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50 plus – gesund arbeiten bis ins Alter

i-Punkt Ausgabe 01/2005

Gesundheit

 

Was Betriebe dafür tun können.
Niemand wird bestreiten, dass ein 70-Jähriger gegen einen 19-Jährigen beim 100-Meter-Sprint wahrscheinlich das Nachsehen hätte. Andererseits würde man einem 19-Jährigen wohl kaum zutrauen, in einem hohen Staatsamt die richtigen Entscheidungen zu treffen, einem 70-Jährigen hingegen schon. Die Annahme, dass Altern generell den mehr oder weniger schleichenden Verlust von Fähigkeiten auf allen Ebenen bedeutet, ist ebenso falsch wie weit verbreitet – leider auch in vielen Personalabteilungen.

Stärken und Schwächen älterer Arbeitnehmer

Entscheidend für die meisten Berufe ist weniger die Frage nach den grauen Haaren als die nach den grauen Zellen. Und da sind ältere Beschäftigte erheblich besser als ihr Ruf. Zwar zeigen sich bei den denkmechanischen, den so genannten ›flüssigen Leistungen‹ wie Reaktionsschnelligkeit oder auch Merkfähigkeit, alternsbedingte Verluste, aber demgegenüber bleiben die so genannten ›kristallisierten Leistungen‹ wie Fakten- und Anwendungswissen unverändert und nehmen mit dem Älterwerden eher zu. Noch differenzierter und auch positiver wird das Bild vom älteren Menschen, wenn nicht nur die ›harten‹ Fakten betrachtet werden, sondern subjektive und ›weiche‹ Daten gleichwertig einfließen. Dann rundet sich das Bild wie folgt:

  • Ältere behalten die Fähigkeit, sich normalen psychischen und physischen Anforderungen anzupassen.
  • Die Belastbarkeit Älterer ist unterhalb der Dauerleistungsgrenze kaum eingeschränkt.
  • Die Konzentrationsfähigkeit und der Wissensgebrauch sind bis ins hohe Alter kaum begrenzt – ausreichende Erholungsphasen vorausgesetzt.
  • Die Lernfähigkeit muss entgegen landläufiger Meinung bei Älteren kaum schlechter sein als bei Jüngeren.

In anderen Bereichen läuft der Mensch sogar erst im Laufe seines Lebens zur Topform auf. So sind bei Älteren die kommunikativen Fähigkeiten oft besser ausgeprägt, Lebensund Arbeitserfahrung erleichtern es ihnen, den Überblick bei komplexen Sachverhalten zu behalten. Darüber hinaus haben Ältere häufig eine besser entwickelte Toleranz gegenüber Handlungsstilen anderer, wissen besser ihre eigenen Möglichkeiten und Grenzen einzuschätzen und können auf dieser Basis Entscheidungen fundierter vertreten und auch angemessen umsetzen.

Betriebspraktiker attestieren älteren Mitarbeitern mehr Erfahrungswissen und Arbeitsdisziplin, eine bessere Einstellung zur Qualität, mehr Zuverlässigkeit, Loyalität und Führungsfähigkeit. Demgegenüber haben jüngere Beschäftigte bei der Kreativität, der Lernbereitschaft, der Lernfähigkeit, der Flexibilität, der körperlichen Belastbarkeit und beim beruflichen Ehrgeiz die Nase vorn.

Was uns vorzeitig alt aussehen lässt

Die Rationalisierung der letzten Jahre mit ihren erheblichen Zuwächsen an Produktivität und Wertschöpfung ging sowohl auf das Konto des technischen Fortschritts als auch auf die Knochen der immer weiter reduzierten Belegschaften. Leistungsdruck und Arbeitshetze haben zugenommen, die Belastungen am Arbeitsplatz haben sich nicht verringert, sondern eher erweitert. Neben den körperlichen Fehlbelastungen, die den Beschäftigten nach wie vor zu schaffen machen, haben sie heute immer öfter auch mit psychischen Fehlbelastungen zu kämpfen. Diese zeitigen allerdings ähnlich negativen Folgen für die Beschäftigungsfähigkeit. So wie der Maurer nach vielleicht dreißig Jahren wegen Bandscheibenverschleiß nicht mehr in seinem Beruf arbeiten kann, verhindern auch psychisch einseitig bzw. fehlbelastende Arbeitsbedingungen die Beschäftigungsfähigkeit bis zur Rente.

Viele Arbeitsplätze und Arbeitstätigkeiten sind heute so gestaltet, dass sie nur für eine ›begrenzte Tätigkeitsdauer‹ geeignet sind, d.h., mehr als 50 % der Beschäftigten können diese Arbeitsplätze nicht bis ins gesetzliche Rentenalter, oft noch nicht einmal bis zum 55. Lebensjahr ausfüllen – sie sind vorzeitig verschlissen. Dafür ist allerdings nicht das Alter der Beschäftigten verantwortlich, sondern die schlechte Gestaltung dieser Arbeitsplätze und Arbeitsinhalte sowie das lange Verbleiben auf denselben. Denn – das zeigen zahlreiche Untersuchungen – anforderungsarme, monotone und hoch arbeitsteilige Tätigkeiten mit zu hohen Routineanteilen führen zu vorzeitigem körperlichen und psychischen Verschleiß, Dequalifizierung, Demotivierung, Verlust der Lernfähigkeit und sinkender mentaler Leistungsfähigkeit. Nach wie vor besteht also ein enger Zusammenhang zwischen dem krankheitsbedingten Verschleiß der Arbeitskraft und der Arbeit bzw. den Bedingungen, unter denen diese verrichtet wird und in der Vergangenheit verrichtet wurde. Das heißt aber nichts anderes, als dass man zum älteren Arbeitnehmer mit allen negativen Attributen gemacht wird. Auf der anderen Seite bedeutet das aber auch: Die vermeintlich geringere Beschäftigungsfähigkeit Älterer ist weder zwangsläufig noch schicksalhaft, Leistungsvoraussetzungen wie Gedächtnis, Kreativität, Problemlösungskompetenz, soziale Kompetenz, Innovations- und Lernfähigkeit sind in hohem Maße von den Stimuli abhängig, denen der Mensch im Laufe seines Berufslebens ausgesetzt war und ist. Sie können durch gezielte Maßnahmen erhalten, gefördert, auf- und ausgebaut werden.

Alt werden, jung bleiben! – Das können Betriebe dafür tun

Alter Mann am PC

Ohne geeignete Maßnahmen nimmt die Leistungsfähigkeit im Regelfall nicht wegen, aber dennoch mit dem Alter der Beschäftigten ab. Auch vereinzelte Aktionen – hier ein bisschen Rückenschule, dort ein wenig Ergonomie – machen aus einem Arbeitsplatz noch keinen Jungbrunnen. Sie sind bestenfalls geeignet, die Arbeitsfähigkeit zeitlich begrenzt zu erhalten, haben aber keine nachhaltige Wirkung. Gefragt sind vielmehr Konzepte, die die Handlungsfelder Weiterbildung, Gesundheit, Arbeitsgestaltung, Unternehmenskultur, Personalmanagement und Führungsverhalten zu einem ganzheitlichen ›Age-Management‹ bündeln.

Vielen Betrieben, ob Groß oder Klein, ist allerdings gar nicht bewusst, dass sie ein Problem haben. Obgleich das Thema ›alternde Bevölkerung‹ in der Öffentlichkeit langsam größere Kreise zieht, wird der Altersstrukturwandel in den Betrieben oft weder wahrgenommen noch thematisiert. Das mag zum einen daran liegen, dass die betriebliche Personalplanung in der Regel einen Zeithorizont von ca. drei Jahren kaum überschreitet.

Der erste Schritt

Ob Handlungsbedarf besteht oder nicht, lässt sich recht schnell mit dem von der NRWInitiative GIGA entwickelten Quick-Check ermitteln (Quelle: www.gesuenderarbeiten.de - im Archiv: Broschüre „Länger gesünder arbeiten“). Ergeben Quick-Check und/oder Altersstrukturanalyse Handlungsbedarf im Betrieb, sollte nicht lange gezögert werden, geeignete Maßnahmen zu ergreifen.

Dabei sollte grundsätzlich zweigleisig gefahren werden: Zum einen geht es um die altersgerechte Arbeitsgestaltung. Hierunter fallen spezifische Maßnahmen für die Gruppe älterer Arbeitnehmer, deren Leistungsspektrum sich verändert hat. Ziel ist, älteren Menschen Beschäftigungsmöglichkeiten zu sichern bzw. neue Perspektiven zu eröffnen. Zum anderen geht es um eine alternsgerechte Erwerbsbiographie. Da die Entwicklung der Arbeitsfähigkeit abhängig ist von den Anforderungen und Belastungen, mit denen der Mensch im gesamten Lauf seines Erwerbslebens konfrontiert wird, gilt es, frühzeitig Gesamtstrategien zu entwickeln, die präventiv der Entstehung alterstypischer Defizite entgegenwirken.

Die betrieblichen Gestaltungsmaßnahmen für diese beiden ›Gleise‹ sind vielfältig, die diskutierten Ansätze unterscheiden sich zwar in der Systematik, haben aber ähnliche Handlungsfelder im Fokus.

Handlungsfelder für nachhaltige Personalpolitik

Kurzfristig einsetzbare Maßnahmen

  • Die betriebliche und bereichsspezifische Altersstruktur analysieren, um unausgewogenen Altersverteilungen und daraus resultierende Problemfelder identifizieren zu können.
  • Altersgemischte Teams (auch Tandems) einführen, um rechtzeitig die Übertragung von Erfahrungen und Wissen künftig ausscheidender Mitarbeiter auf ihre Nachfolger zu gewährleisten.
  • Angepasste und erweiterte Rekrutierungs- und Personalentwicklungsstrategien zur Ausschöpfung der Arbeitsmarktreserven entwickeln, auch für neue Zielgruppen wie Frauen oder ältere Arbeitslose.

Mittelfristig wirksame Maßnahmen

  • Die Attraktivität der Arbeit im eigenen Unternehmen entwickeln und herausstellen; nur wer künftig auf dem Markt als attraktives Unternehmen wahrgenommen wird, hat eine Chance, die besten Talente anzulocken und zu halten.
  • Vorurteile über die Leistungsfähigkeit Älterer abbauen und auch in Innovationsprojekten die Erfahrung Älterer zur Vermeidung von Sackgassen nutzen.
  • Den älter werdenden Mitarbeitern eine Entwicklungsperspektive geben und damit die mittlerweile festgefügte Erwartung auf vorzeitige Verrentung aufbrechen, z. B. durch die Entwicklung einer alternsgerechten, lebensphasenorientierten Laufbahngestaltung und flexibler Übergänge in die Nacherwerbsphase.
  • Etablierung von altersgemischten Teams zur Gewährleistung von Wissens- und Erfahrungstransfer und zur Nutzung der komplementären Stärken von Jüngeren und Älteren.

Langfristig ausgerichtete Maßnahmen

  • Den Status von Fachlaufbahnen neben hierarchischen Karrieren aufwerten; Förderung der Veränderungs- und Lernfähigkeit durch Wechsel zwischen Aufgaben und Positionen.
  • Lebensbegleitende Kompetenzentwicklung fördern; insbesondere Aktivierung der mittelalten und älteren Mitarbeiter durch Weiterbildung und Tätigkeitswechsel.
  • Tätigkeiten, die nur begrenzte Zeit ausgeübt werden können, vermeiden; längerfristige einseitige Belastungen der Mitarbeiter verhindern und für Belastungswechsel sorgen.
  • Ausgewogene betriebliche und bereichsspezifische Personal- und Altersstrukturen etablieren, um Einstellungsund Verrentungswellen zu vermeiden.

Handlungsfeld 1 Gesundheit

Betriebliche Gesundheitsförderung und damit verbunden die Förderung eines Gesundheitsbewusstseins bei den Mitarbeitern erscheint dringend geboten, da die Deutschen nicht besonders gesundheitsbewusst sind. Zwar wissen viele, dass ein gesundes Leben durch gute Ernährung, durch ausreichende Bewegung und genügend Schlaf sowie durch seelische Ausgeglichenheit gekennzeichnet ist. Aber im Alltag spielt dieses Wissen keine große Rolle. So achteten nach einer Umfrage vor ein paar Jahren rund 60 % der erwachsenen Deutschen mäßig bis gar nicht auf ihre Gesundheit. Hier müssen die Betriebe ansetzen.

Möglichkeiten der betrieblichen Gesundheitsförderung können sein:

  • Maßnahmen des klassischen Arbeits- und Gesundheitsschutzes, also z. B. die ergonomische Optimierung von Arbeitsplatz und Arbeitsumgebung,
  • Förderung der körperlichen Fitness durch Sportangebote, Ernährungsseminare, Raucherentwöhnungsprogramme,
  • gesundheitsfördernde Arbeitsorganisation, z. B. Mischarbeit,
  • Einrichtung von Gesundheitszirkeln, Mitarbeitergesprächen etc.

Besonders dem Sportangebot sollte jeder vorausschauende Betrieb erhöhte Aufmerksamkeit widmen, denn hier liegt ein großes Potenzial, um Gesundheit zu fördern und die Arbeitsfähigkeit nicht nur zu erhalten, sondern auch zu verbessern.

Beispiel Muskulatur: Dieser Bereich unterliegt besonders dem Altersgang, lässt sich aber durch gezielte Maßnahmen positiv beeinflussen. Tut man allerdings nichts und lässt den Dingen ihren Lauf, passiert zweierlei: Wir nehmen im Alter an Gewicht zu, während parallel die Muskelkraft nachlässt. Diejenigen, die einer gemischten beruflichen Tätigkeit mit körperlichen und geistigen Anteilen nachgehen, weisen einen geringeren Verlust der muskulo-skelettalen Kapazität auf. Demgegenüber verlieren die reinen ›Geistesarbeiter‹ in den Jahren zwischen ihrem 52. und 62. Lebensjahr ca. 50% ihrer isometrischen Muskelkraft – der Verlust ist fünfmal so hoch wie bei den Vergleichsgruppen und garantiert beinahe Wirbelsäulen- und Gelenkprobleme. Ähnliches gilt für die rein körperlich Arbeitenden. Hier zeigte sich, dass körperliche Arbeit keinen positiven Trainingseffekt auf die muskuloskelettale Leistungsfähigkeit besitzt, vielmehr verschlechterte sich die Leistungsfähigkeit im Untersuchungszeitraum drastisch.

Fazit: Der Mensch ist weder als ›Mausklicker‹ noch als ›Lastesel‹ konzipiert. Das Geheimnis von Gesundheit und lange andauernder Arbeitsfähigkeit liegt vielmehr u. a. in einer entsprechenden Mischung der Tätigkeiten, wobei parallel zum gezielten körperlichen Training die geforderte Arbeitsleistung im Verhältnis zum natürlichen Nachlassen der muskulo-skelettalen Leistungsfähigkeit verringert werden sollte, um Überforderung und vorzeitigen Verschleiß zu vermeiden.

Handlungsfeld 2 Qualifikation, Weiterbildung und lebensbegleitendes Lernen

Frau über 50

Ältere Mitarbeiter scheuen nicht selten den Umgang mit neuen Werkzeugen, die anders funktionieren als gewohnt, verhalten sich reserviert gegen neue Verfahren und Methoden, die von dem abweichen, was einmal Standard war. Doch die Zeiten, in denen eine Ausbildung für das ganze Leben reichte, sind vorbei. Der stetige Wandel lässt Schule, Berufsausbildung und Universität nur noch als Durchgangsstationen eines permanenten Lernprozesses erscheinen.

Ein solches Verhalten fördert bei Personalverantwortlichen die Ansicht, dass Ältere mit den Entwicklungen nicht Schritt halten und den Wandel nicht bewältigen können. Und, was genauso schwer wiegt, viele Ältere glauben selbst, dass sie es nicht mehr schaffen. Dabei spricht objektiv nichts dagegen, dass Ältere ihre Wissensbestände pflegen und erweitern und neue Qualifikationen erwerben. Denn im Unterschied zur körperlichen Leistungsfähigkeit unterliegt die geistige keinem wirklichen Alternsgang.

Die Gründe für diese scheinbaren Defizite sind in der Regel haus- bzw. betriebsgemacht. Dabei sind es vor allem fehlende Weiterbildungsmöglichkeiten, anforderungsarme Tätigkeiten und qualifikatorische Sackgassen, die die Arbeitsfähigkeit älterer Beschäftigter gefährden bzw. verhindern.

Kein Unternehmen kann es sich heute noch leisten, die 40- bis 50-Jährigen nicht mehr ›up-to-date‹ zu halten, schließlich haben diese noch 15 oder 20 Jahre vor sich. Wer also auf die Weiterentwicklung der Älteren verzichtet, verschwendet kostbare Ressourcen. Ohne Zweifel ist es ökonomischer und effizienter, wenn das Know-how von berufserfahrenen Arbeitskräften gesteigert wird, anstatt diese durch jüngere mit vielleicht besserem Grund-, aber weniger Erfahrungswissen zu ersetzen.

Auf der anderen Seite müssen auch die Mitarbeiter erkennen, dass mit Beendigung der Schule und Ausbildung die Lernphase im Leben noch nicht beendet ist. Wer sich nicht weiterentwickelt, wer wesentliche Entwicklungen nicht mitmacht, schränkt seine Wahlmöglichkeiten am Arbeitsmarkt ein und macht einen Tätigkeitswechsel schwieriger. Weiterbildung ist insofern die Voraussetzung, um Arbeitsfähigkeit und Erwerbschancen während der gesamten Arbeitsbiographie zu sichern.

Allerdings ist es nicht ausreichend, dass Ältere hin und wieder an einer Qualifizierungsmaßnahme teilnehmen. Vielmehr bedarf es einer Unternehmenskultur, die Lernen als generationenübergreifende Aufgabe der Personalentwicklung begreift und entsprechend organisiert. Nur so kann verhindert werden, dass Beschäftigte das Lernen verlernen, entsprechend lernungewohnt sind und dann das Vorurteil bestätigen, wonach Ältere altersbedingt und generell weniger lernmotiviert sind. Wesentliche Voraussetzung für das Konzept des Lebenslangen Lernens ist deshalb neben einem innovationsfreundlichen und fehlerverzeihenden Umfeld vor allem eine Arbeit, die Lernanreize bietet. Denn nichts ist ein größeres Lernhindernis als eine Tätigkeit, in der es objektiv nichts zu lernen gibt. Solche Tätigkeiten wirken auf Dauer dequalifizierend und führen zur Lernentwöhnung.

Damit Laufbahnen nicht in Sackgassen enden, müssen Beschäftigte so eingesetzt werden, dass sie ihre Kompetenzen und Potenziale einbringen und ausbauen und sich in der Arbeit selbst mit neuen Techniken und Verfahren beschäftigen können. Modelle, die dies ermöglichen und die das Verlernen des Lernens verhindern können, sind alternsorientierte Laufbahngestaltung, Rotationsmodelle oder qualifikationsfördernde Gruppenarbeit.

Handlungsfeld 3 Führung

Nichts ist so wichtig für den Erhalt und die Verbesserung der Arbeitsfähigkeit wie gutes Führungsverhalten und gute Arbeit von Vorgesetzten.

Wer Probleme mit dem eigenen Älterwerden hat, wer bei Alter nur an Haarausfall, Krankheit, nachlassende Vitalität und andere Defizite denkt, kann älteren Mitarbeitern nur schwerlich unbefangen und aufgeschlossen gegenübertreten. Erfolg versprechender für den Umgang mit älteren Beschäftigten ist hingegen, wenn der Vorgesetzte seinem Ergrauen positive Aspekte abgewinnen kann, die sich auf eigene Erfahrungen stützen. Gelassenheit, die Fähigkeit, Aufgaben auch komplexer Natur besser zu lösen, größere Erfahrung im Umgang mit Menschen – wer bei sich selbst diese neuen Potenziale entdeckt, wird sie auch bei seinem älteren Gegenüber eher vermuten. Insofern ist Selbstreflexion der erste, wichtigste und vielleicht auch schwierigste Schritt, um älteren Beschäftigten gerecht zu werden, ihre Schwächen zu akzeptieren und ihre Stärken zu fördern.

Andersherum ›funktioniert‹ die Sache leider auch: Wer in alten Denkmustern verharrt, wer nur die Defizite des Alters bei sich und anderen betont, wird ältere Mitarbeiter vor allem als Last empfinden, die es loszuwerden gilt. Das Fatale daran: Er wird keine Chance bekommen, seine Fehleinschätzung zu korrigieren! Denn eine negative Sichtweise auf ältere Beschäftigte wirkt als selbsterfüllende Prophezeiung. Da dem älteren Mitarbeiter bei einem negativen Vorgesetztenverhalten Förderung, die Möglichkeit zur Weiterentwicklung und letztlich auch die soziale Anerkennung versagt bleiben, wird er darauf mit Entmutigung, verringerter Leistung, innerer Kündigung und vielleicht sogar Krankheit reagieren. Er wird dann genau jenem Bild älterer Beschäftigter entsprechen, das sein Chef im Kopf hat. Und nach Ursache und Wirkung wird der sich sicher nicht fragen ...

Es ist keine wirklich neue Erkenntnis, aber eben noch nicht überall angekommen: Ein kooperativer Führungsstil wirkt sich im Unterschied zum hierarchischen positiv auf das Betriebsklima sowie auf die Gesundheit und die Produktivität der Beschäftigten aus. Dies gilt zwar nicht nur mit Blick auf ältere Beschäftigte, aber hier eben ganz besonders. Denn Vorgesetzte, die sich in die Arbeit des Teams oder der Gruppe integrieren, sind nah am Puls der Mitarbeiter, können die Leistungsfähigkeit jedes Einzelnen besser beurteilen und entsprechend die unterschiedlichen Potenziale besser fordern und damit auch fördern. Auf Dauer erhöht dies im Unterschied zum hierarchischen ›Oben und Unten‹ die Arbeitsfähigkeit der Teammitglieder.

Eine gute Arbeitskultur setzt eine gute Gesprächskultur voraus. Wer nicht mit dem anderen redet, erfährt weder etwas von vielleicht bestehenden Problemen und Überforderungen noch kann er loben oder konstruktive Kritik üben. Beschäftigte, die mit solchen ›Schweigern‹ zu tun haben, werden früher oder später den Eindruck gewinnen, dass weder ihre Arbeit noch ihre Person von Belang ist. Und das ist zweifellos kaum motivationsfördernd. Besonders problematisch wird es, wenn Veränderungen im Betrieb nicht kommuniziert werden, wenn Beteiligung nicht möglich ist, wenn Offenheit und Transparenz fehlen. Dann bleibt die Notwendigkeit solcher Veränderungen im Dunkeln und wird von den Beschäftigten in der Regel nicht mitgetragen.

Arbeit planen, Ziele vereinbaren
Es ist natürlich nicht nur wichtig, dass geredet wird, sondern auch worüber. Informierte Vorgesetzte, die sich mit dem Thema alternde Belegschaften auseinander gesetzt haben, werden mit ihren Mitarbeitern das Thema ›individuelle Arbeitsplanung‹ ansprechen. Denn alternsbedingte Veränderungen physischer, psychischer, geistiger und sozialer Art erfordern die Anpassung der Arbeitsplanung an die Arbeitsfähigkeit. Gute Vorgesetzte wissen das und werden gemeinsam mit ihren Mitarbeitern nach Lösungen bzw. entsprechenden Aufgabenzuschnitten suchen und diese im Team bzw. in der Gruppe verankern.

Handlungsfeld 4 Arbeitsorganisation und Arbeitsgestaltung

Gegen kaum einen Grundsatz wird so häufig verstoßen, wie gegen den, dass einseitige Belastungen zu vermeiden sind. Überall dort, wo der Mensch bei seiner Arbeit nicht als Ganzes gefordert ist, wo nur Teile seiner Kenntnisse und Fähigkeiten eingefordert werden, verkümmern die nicht genutzten Potenziale unausweichlich. Wer möglichst lange etwas von seinen Beschäftigten haben möchte, der sollte ihnen auf Dauer Tätigkeiten ersparen mit gleichförmigen Arbeitsabläufen,  mit Daueraufmerksamkeit oder mit Zwangshaltungen. Ebenso sind taktgebundene Arbeit und Tätigkeiten mit hohem Zeitdruck oder Arbeiten unter Hitze, Kälte, Lärm, Stäube zu vermeiden.

Anpassung von Arbeitsplätzen (Beispiel)

Altersbezogene Veränderung:
Sehschwäche

Abhilfe:

  • 50 % mehr Beleuchtung zwischen dem 40. und 55. Lebensjahr
  • 100 % mehr Beleuchtung über 55 Jahre
  • Erhöhung des Kontrasts an Sichtgeräten/Messinstrumenten
  • Vergrößerung von Schrift und Symbolen auf Monitoren
  • Abbau von Blendung
  • Blau-Grün-Unterscheidung aus dem Signalangebot entfernen

Die richtige Software-Ergonomie hilft bei Sehschwächen
Alte Menschen vorm PC

Wohlgemerkt, es geht nicht um einen pauschalen Belastungsabbau als vielmehr um den richtigen, d. h. ausgewogenen Belastungs- Mix. Die Arbeit sollte so gestaltet sein, dass sowohl vielfältig wechselnde Körperhaltungen und -bewegungen (Stehen, Sitzen, Gehen) als auch vielfältig wechselnde psychische bzw. kognitive Anforderungen zur Bewältigung der Arbeitsaufgabe notwendig sind. So sollten sich z.B. kreative mit problemlösenden und Routinetätigkeiten abwechseln. Das gilt ausdrücklich sowohl für jüngere als auch für ältere Mitarbeiter. Der einzige Unterschied: Während eine solchermaßen gestaltete Arbeit für jüngere Beschäftigte überwiegend präventive Wirkung im Sinne einer Erhaltung der Arbeitsfähigkeit hat, kann sie bei den Älteren als unmittelbare Therapie im Sinne einer Verbesserung der Arbeitsfähigkeit wirken. Grundsätzlich gilt auch hier: Alternsgerechte Arbeitsgestaltung ist menschengerechte Arbeitsgestaltung!

Eine optimale Gestaltung der Arbeitsplätze sollte keine Frage des Alters der ›Arbeitsplatzbesitzenden‹ sein, sondern eine der ökonomischen Vernunft und Weitsicht. Wenn sich dann Defizite z. B. der Sinnesleistungen, herausstellen, sollte der Betreffende nicht auf einen Schonarbeitsplatz versetzt werden – das hat sich als negativ für Selbstwertgefühl und Arbeitsfähigkeit erwiesen – sondern der bestehende Arbeitsplatz sollte an die Arbeitsfähigkeit des älteren Beschäftigten angepasst werden. Grundsätzlich gilt, dass Arbeitsplätze danach beurteilt und gestaltet werden müssen, wer an ihnen arbeitet!

Arbeitszeit gestalten!
Über 40 Prozent aller Erwerbstätigen müssen sehr frühmorgens, spätabends, in der Nacht, am Wochenende und an Feiertagen im Beruf ihre Frau oder ihren Mann stehen: Ohne Schichtarbeit geht in modernen Industriegesellschaften schon lange nichts mehr.

Schichtarbeit, vor allem in Verbindung mit Nachtarbeit, kann die Gesundheit der Beschäftigten gefährden. Zwar lassen sich Helligkeit und Dunkelheit, Ruhe und Arbeitszeit, Wach- und Schlafphasen willkürlich bestimmen. Aber der ständige Verstoß gegen biologische Gesetzmäßigkeiten lässt die innere Uhr des Menschen aus dem Takt geraten. Denn von Natur aus gehört der Mensch zu den tagaktiven Lebewesen, dessen Organismus innerhalb einer 24-Stundenperiodik so gesteuert ist, dass während des Tages Aktivität und in der Nacht Ruhe auf dem Programm stehen. Dieser Rhythmus beeinflusst sowohl die Leistungsbereitschaft als auch die Leistungsfähigkeit des Menschen. Beide sind während der Nacht erheblich vermindert, da der Organismus ›heruntergefahren‹ ist. Die Folge: Wer nachts arbeiten muss, verlangt seinem Körper zusätzlich zur Arbeitsleistung Energie für die erhöhte Anpassungsleistung ab.

Diese eingeschränkte Leistungsfähigkeit macht nicht nur die zu leistende Arbeit schwerer, sondern erhöht auch das Risiko, einen Arbeitsunfall zu erleiden. Neben einem erhöhten Unfallrisiko sind Nacht- und Schichtarbeitende auch in ihrer Gesundheit und in ihrem Wohlbefinden gefährdet. Der Alterungsprozess trägt dazu bei, die Amplitude der biologischen Rhythmen abzuflachen und die Tendenz zur inneren Desynchronisation zu verstärken, d. h. der Schlaf-Wach-Rhythmus ist gefährdet. Mit zunehmenden Alter verliert der Mensch die Fähigkeit, schnell ›umzuschalten‹. Er braucht dann länger, um sich an die Nachtarbeit anzupassen. Schichtarbeitende, die älter als 40 Jahre sind, haben ein erhöhtes Risiko für Schlafstörungen und sind häufiger von koronaren Herzerkrankungen und Depressionen betroffen.

Aber es ist nicht nur die Lage der Arbeitszeit, die Älteren mehr Probleme als Jüngeren bereiten kann, sondern auch die Dauer. Dabei gilt grundsätzlich: Je älter ein Mitarbeiter/eine Mitarbeiterin ist, desto kürzer sollte der durchschnittliche Arbeitstag sein. Allerdings bestehen auch hier erhebliche interindividuelle Unterschiede, die es verbieten, generelle Empfehlungen auszusprechen.

Wer älteren Menschen und ihrer Arbeitsfähigkeit gerecht werden möchte, sollte auch der Pausengestaltung besonderes Augenmerk widmen. Ältere benötigen mehr Zeit als Jüngere, um sich von Belastungen zu erholen. Wie viel mehr hängt dabei von der Arbeitslast ab. Je mehr ›Körpereinsatz‹ eine Aufgabe erfordert, desto größer wird der Pausenbedarf mit steigendem Alter. Dabei muss die Pause gar nicht lang sein, oft reichen schon Kurzpausen von 1 – 3 Minuten. Die Pause sollte aber unmittelbar nach dem schweißtreibenden Körpereinsatz erfolgen, da ihre Wirkung sonst verpufft. Insofern lassen sich Pausen weder vorverlegen noch nach hinten schieben, selbst wenn das besser zum Arbeitsrhythmus passen würde.

Es fällt schwer, generelle Regeln hinsichtlich Arbeitszeit- und Pausengestaltung für ältere Beschäftigte aufzustellen, da die interindividuellen Unterschiede groß sind und die Notwendigkeit von entsprechenden Maßnahmen unterschiedlich ist. Hier wie in anderen Gestaltungsfeldern der Arbeit sollte mit steigendem Alter der Beschäftigten gemeinsam mit diesen nach individuellen Lösungen gesucht werden, die die Belange der älteren Beschäftigten entsprechend berücksichtigen.

Blick nach vorn

Der demographische Wandel wird kommen, einerlei, ob wir uns jetzt darauf vorbereiten oder nicht. Unternehmen, die im alten Denken verhaftet bleiben, die sich den neuen Herausforderungen nicht stellen, die wenig flexibel mit veränderten Rahmenbedingungen umgehen – kurz: die so reagieren, wie sie es älteren Beschäftigten gerne vorwerfen – werden in naher Zukunft Personal- und damit Existenzprobleme bekommen. Erfolgreicher werden hingegen diejenigen sein, die sich rechtzeitig um die Entwicklung und Qualifizierung ihrer Beschäftigten kümmern, die Erwerbsbiographien gestalten, die für eine altersgerechte und alternsgerechte Arbeit sorgen. Insofern bietet der demographische Wandel neben allen Risiken auch Chancen – Chancen für eine innovative Arbeitsgestaltung, die den Menschen angemessen fordert und fördert – das ganze Arbeitsleben lang. Die Perspektiven für eine solche Arbeitswelt sind nicht so schlecht, wie viele glauben. Denn anders als bisher gründet die Forderung nach einer gesünderen Arbeitswelt und einem sconenderen Umgang mit der Ressource Mensch auf ökonomischen Notwendigkeiten. Der ältere Beschäftigte wird damit in Zukunft einen höheren Stellenwert haben und eine bessere Wertschätzung erfahren – nicht aufgrund von ethischen und moralischen Appellen an das soziale Verantwortungsbewusstsein der Unternehmen, sondern ganz einfach, weil es ohne die Älteren in Zukunft nicht geht.

„INQA – Neue Qualität der Arbeit" - Broschüre

Auszug aus der Broschüre der Initiative „INQA – Neue Qualität der Arbeit“ mit freundlicher Genehmigung der Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin Dortmund Bezug oder Download unter: www.inqa.de


Weitere Informationen zum Thema „Ältere und Arbeitwelt“ finden Sie
www.intergenerative-personalpolitik.de
www.arbeitundalter.at
www.sozialnetz-hessen.de
www.aktion2050.de
www.arbeiterkammer.at

Wir sind für Sie da.

Unfallkasse Sachsen
Rosa-Luxemburg-Str. 17a
01662 Meißen

+49 (0)3521 7240
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